New Work Tagebuch #1: Kann ein offenes Arbeitsmodell wirklich funktionieren?

offenes arbeitsmodell
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von JAN PÖLTNER | Unbegrenzt Urlaub, frei wählbare Arbeitszeiten und Homeoffice, wann immer man will: Funktioniert das wirklich? In unserem New Work Tagebuch begleitet ihr uns regelmäßig auf unserem Weg in Richtung neue Freiheit in Sachen Job und Beruf. Dieses Mal beleuchtet 1000things Gründer Jan, wie ein offenes Arbeitsmodell wirklich funktioniert – und was man dabei beachten muss.

Laos, März 2015, im Bus. Irgendwo auf einer Dirt Road zwischen Luang Prabang und Nong Khiaw im Norden des Landes. Ich bin mit meinem ehemaligen Uni-Kollegen und Freund Simon auf dreimonatiger Südostasienreise unterwegs. Anfang 20, ein bisschen die Welt entdecken. Daheim im Wiener Winter sitzen meine WG-Kolleg*innen, Freund*innen und Bekannten, sie posten in meiner Abwesenheit auf der Facebookseite 1000 things to do in Vienna und behalten die damals spärlich gefüllte Website im Auge. 

Ich sitze gedankenverloren im Bus, die Klimaanlage funktioniert nicht, wir schwitzen. Eine Federung im Minibus scheint sowieso nicht zu existieren. „Hast du dir eigentlich Gedanken gemacht, wie du den Laden führen willst, wenn du wieder daheim bist?“ Simons Frage reißt mich aus meinem Tagtraum. Ich überlege. „Irgendwie genau mit der Freiheit, die wir hier gerade haben“, erwidere ich. 

Irgendwo in Südostasien. Schon damals stand fest: Berufliche Freiheiten sind für mich unantastbar.

Zurück in die Gegenwart

Wien, November 2020, Homeoffice. Wenn ich gewusst hätte, wie recht und gleichzeitig unrecht mein 22-jähriges Ich vor 5,5 Jahren hatte. Mir war es immer wichtig, meine Grundfreiheit, die ich zum damaligen Zeitpunkt gelebt habe, weiterhin zu pflegen und sie vor allem auf ein 1000things Team umzulegen. Das bedeutet: kein Urlaubslimit zu haben, Kreativarbeit von wo man will zu erledigen und stets einen offenen, herzlichen und respektvollen Umgang miteinander zu pflegen. Kurzum: ein offenes Arbeitsmodell. Die Handvoll WG-Kolleg*innen, Freund*innen und Bekannten von 2015 wurden zu mittlerweile 24 Mitarbeiter*innen (und ebenfalls Freund*innen), die Verantwortung ist um ein Vielfaches gestiegen, doch der Grundgedanke und Spirit ist der gleiche geblieben:

Führung funktioniert niemals durch Kontrolle. Jede*r neue Mitarbeiter*in startet mit einem enormen Vertrauensvorschuss und Freiheiten bei uns. Wir wollen mit allen Möglichkeiten Fluktuation bei uns vermeiden, solange Mitarbeiter*in und Unternehmen zueinander passen. 

Kaum zu glauben, aber wahr: das erste 1000things Teamfoto im Jahr 2014. Heute gibt’s von uns 24 Stück und wir werden immer mehr.


Kinderkrankheiten und offenes Potenzial 

Wie oft wurde mir von anderen Start-up-Gründer*innen, Großkonzernmitarbeiter*innen, HR-Spezialist*innen, selbsternannten Lifecoaches und Marketingleiter*innen gesagt: „Euer offenes Arbeitsmodell funktioniert bis ihr drei, fünf, zehn, zwölf [beliebigen Wert einfügen] Mitarbeiter*innen habt, danach geht das nicht mehr.“ Bullshit! Wir sind aktuell 24 Mitarbeiter*innen, 17 davon Vollzeit. Unser Vertrauensmodell funktioniert, aber ja, ich will es nicht abstreiten: Es gibt Kinderkrankheiten und noch ganz viel offenes Potenzial. So ist das eben am Anfang einer Reise.

Wovon ich rede? Ganz einfach: Bei uns gibt es kein Urlaubslimit, Homeoffice ist immer und von überall möglich, wir denken mehr in erfolgreich abgeschlossenen Projekten als in klassischer Arbeitszeit. Aber wir haben ein Problem: Unser Modell funktioniert aktuell nur in manchen Teilen des Teams zu hundert Prozent, in anderen noch nicht. Ja, selbstverständlich können alle auf Urlaub gehen bei uns, ja, wir schauen in jedem Team Wege zu finden, Überstunden zu vermeiden, ja, wir achten sehr auf das Wohl jedes Einzelnen im Team. Aber: Nicht alle arbeiten mit denselben Voraussetzungen. Während es für mich, Kolleg*innen aus dem Vertrieb, Teilen unserer agency oder des Kreativteams schon wesentlich leichter ist, unser offenes Modell zu leben, ist es das beispielsweise für unsere Texter*innen, unsere Redaktion und unser Social Media Team noch nicht.

Das offene Arbeitsmodell und seine Grenzen

1. Struktur & Personal

Wir haben auf unserer Reise zu einem New-Work-Modell in der Kreativbranche festgestellt, dass vor allem Stellen, die in das unmittelbare daily business sehr stark eingebunden sind, größere Schwierigkeiten haben, all die Vorteile unseres offenen Arbeitsmodells zu leben. Ein Facebookpost oder ein wichtiger Text lässt sich eben schwierig um zwei Wochen verschieben, als ein Kundentermin oder diverse Reportings.

Das bedeutet, dass wir in Teams, die in der Contentumsetzung sehr involviert sind, Abläufe, Erwartungen und Aufgabenprofile noch viel genauer und klarer durchspielen müssen. Es heißt vor allem auch, dass genug Personal vorhanden sein muss, um all die Aufgaben zu verteilen und Verantwortung abzugeben. Content ist einfach verdammt personalintensiv, vor allem wenn man statt einer Facebookseite wie damals im Jahr 2015, nun zehn Social-Media-Kanäle und zwei Websites bespielen muss. Und da reden wir noch nicht einmal über die Kanäle unserer Agenturkund*innen. 

2. Man selbst 

Auf einer riesigen Contentspielwiese ist man sich selbst oftmals der größte Feind. Ich spreche da auch aus eigener Erfahrung und nicht nur von meinen Beobachtungen, die ich bei Mitarbeiter*innen mache. Unsere Formate, die wir selbst produzieren, unsere kreativen Ideen, unsere Kundenprojekte und unser Team sind super – aber wie bei so vielen Dingen im Leben gilt: bitte mit Maß und Ziel. Der Faktor „man selbst“ zieht sich übrigens durch all unsere Teams durch und ist meiner Meinung nach einer der wichtigsten Bausteine am Weg zu einer erfolgreichen, neuen Arbeitsphilosophie.  

Wie man ein offenes Modell erfolgreich umsetzt

a. Die Erwartungshaltung

24 Teammitglieder bedeutet 24 komplett verschiedene, wunderbare Menschen. Themen, die schlecht angesprochen oder kommuniziert werden, lösen dabei 24 unterschiedliche Erwartungen, Ideen, Ängste und Vorstellungen aus. Darum liegt es auch an jedem Einzelnen in unserem Team, seine Erwartungshaltung klar zu kommunizieren. 

Gehen wir von einem ganz banalen Beispiel aus: Es ist 12.30 Uhr, du sitzt richtig hungrig im Büro und fragst dich, was du heute zu Mittag essen sollst. Plötzlich klingelt dein Telefon, ein Kollege kommt von einem Meeting zurück ins Büro und fragt, ob er dir etwas von deinem Lieblingsrestaurant mitnehmen soll. Du wünschst dir eines der Gerichte auf der Mittagsmenükarte. Dein Kollege kommt am Rückweg in einen Stau und braucht ewig. Um 14 Uhr taucht er endlich mit dem Lieferkarton auf, du öffnest den Deckel voller Erwartung und findest darin ein völlig anderes Gericht als bestellt. Du bist enttäuscht, deine Erwartungen wurden nicht erfüllt, denn dein Kollege hat dir nicht wirklich zugehört oder das Restaurant hat dein Gericht verwechselt.  

Das ist natürlich nicht dramatisch. Aber was, wenn wir das Beispiel auf ein großes Kundenprojekt, auf Gehaltsvorstellungen des Teams oder auf die Unternehmensvision ummünzen? Bei jedem noch so kleinen Projekt müssen Erwartungen geklärt werden, sowohl vom Botschafter als auch vom Empfänger. Denn auch umgekehrt besteht große Gefahr: Äußert ein Teammitglied seine*ihre Erwartungen in ein Projekt ungenau, entstehen Überstunden und Frust. Und im Extremfall Kündigungen. Bei einem so offenen, auf Vertrauen basierendem Modell ist es umso wichtiger, Erwartungen ganz genau abzustecken. 

Auch aus Geschäftsführersicht muss ich mich diesbezüglich immer wieder an der eigenen Nase nehmen. Mir ist es schon oft passiert, dass ich meine Erwartungen ungenau geäußert habe. Dabei entstehen nicht nur Frust und Mehrarbeit, sondern auch erhebliche finanzielle Kosten für leere Kilometer. Vor allem in der momentanen Zeit arbeiten wir alle viel mehr von zu Hause. Dadurch müssen Erwartungen noch genauer kommuniziert werden. Denn spontanes Feedback wie im klassischen Büroalltag ist aktuell nur sehr schwierig möglich. Genaue Briefings, mehrmalige Rückfragen und Abstimmung sind unabdingbar für ein erfolgreich umgesetztes offenes Arbeitsmodell.

Wichtig ist, zu kommunizieren – eh klar! Und trotzdem können wir das nicht oft genug betonen. | (c) Julia Wagner

b. „Stopp!“ sagen lernen

Wenn die Stimmung im Betrieb grundsätzlich toll ist, neigt man automatisch dazu, sich mehr Projekte zu krallen. Auch kurzfristig. Daran mag auf den ersten Blick nichts Schlechtes zu finden sein, genauer betrachtet wird es auf Dauer aber zu viel. Erstens führt es zu Überstunden und Frust, zweitens vergleichen sich Kolleg*innen mit dem Workload oder geben im schlimmsten Fall Projekte an eine Person ab, die „eh nicht nein sagt.“ Es ist mir ganz wichtig, fast wöchentlich zu predigen, rechtzeitig „Nein“ oder „Stopp“ zu sagen. Manchmal wird dieser Punkt – selbst in einem transparenten Unternehmen, wie wir es sind – übersehen. (Denn predigen alleine hilft genau gar nichts). Sei es dadurch, dass man sich selbst zu viel auflastet, Projekte kurzfristig auftauchen (wie wir es in der Marketingwelt ja alle lieben) oder Ressourcen fehlen. Auch uns passiert das, und es ist nicht nur zeitraubend, sondern kann auch ganz schön frustrierend sein. 

Sichtbar war dieser Effekt etwa auch in der aktuellen Krise. Anfang des Jahres 2020 dachten alle Teammitglieder, dass nun besonders viel gearbeitet werden müsse, um das Unternehmen zu retten. Jede*r versuchte, an möglichst vielen Fronten und auch teamübergreifend mitzuwirken und statt strukturiert und fokussiert zu arbeiten, liefen Mitarbeiter*innen ohne klare Ziele los. Bis wir schließlich den innerlichen Stopp-Schrei gehört und uns wieder auf das Wesentliche konzentriert haben. Beim nächsten Mal wissen wir dann schon wesentlich besser, wie weit wir gehen können und was zu tun ist. 

Stopp sagen hat übrigens nichts mit zu wenig Belastbarkeit zu tun (wie manche, vor allem männliche, Unternehmer*innen noch immer glauben). In einem offenen und transparenten System wie dem unsrigen, sind Mitarbeiter*innen sogar sehr belastbar, da sie sich in ihrem Arbeitsumfeld wohlfühlen. Ein Stopp-Schrei ist da nur eines: zu 100 % ehrlich. 

Halt, Stopp, jetzt rede ich!

Aber: Wir haben unsere wunden Punkte diesbezüglich schon sehr gut erkannt. Stellen, die sehr intensiv in das Tagesgeschäft eingebunden sind, müssen ganz besonders mit Personal und Strukturen unterstützt werden, volle Transparenz in puncto Erwartungen gegenüber des ganzen Teams muss gelebt und Mitarbeiter*innen zu ehrlichen „Stopp-Sager*innen” ausgebildet werden. Dann hat man definitiv schon die ersten Schritte in Richtung einer neuen Arbeitsphilosophie gesetzt.  

In Sachen New Work sind wir laufend dabei, gemeinsam ein funktionierendes Modell zu bauen – wie hier 2020 beim Möbelaufbau für unser neues Office. | (c) Julia Wagner

Das war Teil 1 unseres New Work Tagebuchs. In Zukunft gibt’s hier verschiedenste Sichtweisen von Geschäftsführung, Mitarbeiter*innen und Externen zum Thema New Work und unserem 1000things Weg dorthin. Im nächsten Teil geht’s übrigens ums Eingemachte: Geld, Fluktuation und Weiterentwicklung des Teams! 

Bis dahin kannst du mit unserem Liveticker eines typischen Prä-Corona-Montags im 1000things Office mehr über unser offenes Arbeitsmodell lesen. Wenn dir eher nach ein bisschen Unterhaltung ist, ist unser Artikel zu unseren liebste Meme-Seiten rund um die Werbe-, Medien- und Agenturwelt genau das Richtige für dich!

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